Legal Tech erfolgreich implementieren: Change Management

 

Diese dreiteilige Blogserie dient als Leitfaden für die Implementierung eines erfolgreichen juristischen Technologieprojekts.

 

Teil 1 – Scoping des Projekts vor dem Kauf oder Bau der Technologie

Teil 2 – Sicherstellen, dass interne und externe Stakeholder an Board sind

Teil 3 – Change Management während und nach der Implementierung

 

Dieser Leitfaden zeigt die wichtigsten Bereiche auf, die es bei der Implementierung einer Rechtstechnologie zu berücksichtigen gilt.

 

Erfolgreiches Changemanagement spielt eine wichtige und nicht zu unterschätzende Rolle bei der erfolgreichen Implementierung neuer Software in der Rechtsabteilung. Es sollte daher nicht nur als ein „Add-on“ zu den eher technischen Aspekten des Projekts gesehen werden. Denn wer die Bedeutung des Changemanagements im Laufe der Implementierung unterschätzt, gefährdet gleichzeitig die gewünschten Geschäftsergebnisse.


Routineaufgaben werden sich ändern und das bringt eine unvermeidliche Lernkurve mit sich. So werden beispielsweise bei der Einführung einer eBilling-Software manuelle Rechnungsprüfungen und -freigaben durch eine automatisierte, regelbasierte Verarbeitung ersetzt. Veränderungen bringen auch mehr Kontakt zu und Interaktion mit Geschäftsprozessen und Daten mit sich. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass der Mensch eine starke Vorliebe für Dinge und Prozesse hat, die es schon länger gibt. Diese bleibt selbst dann bestehen, wenn es irrational scheint, den Status quo beizubehalten. Veränderungen erfordern bewusste Anstrengungen. Das Neue muss erst erlernt werden, daher ist die Kommunikation bei der Präsentation von Veränderungen und Vorteilen entscheidend. Oft wird das „Warum“ und das „Wie“ nicht unternehmensweit kommuniziert: Warum hat die Organisation beschlossen, dies zu tun und welchen Nutzen hat es für die Organisation und die dort Beschäftigten?


Wenn nicht jeder eine klare Vision und ein Verständnis für die potenziellen Vorteile der Legal-Tech-Implementierung hat, kann das den Prozess der Implementierung erschweren. Das Changemanagement setzt genau an dieser Stelle an: Es ist die Praxis des Führens, Aufklärens, Ermutigen und Unterstützen der Organisation durch diese Übergangszeit. Die Changemanagement-Strategie für ein Softwareprojekt hängt weitgehend von der jeweiligen Komplexität und dem Umfang ab und kann in sechs Schlüsselbereiche unterteilt werden, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.


1. SPONSORSHIP

Eine aktive Unterstützung der Veränderung durch die oberste Führungsebene ist für den Erfolg entscheidend. Sie sollte aktiv und für das Projektteam sowie alle Beteiligten sichtbar sein. In vielen Fällen hat der Sponsor die strategische Richtung des Projekts festgelegt und treibt das Programm voran. Dieser ist der Schiedsrichter bei eventuell auftretenden Konflikten und fungiert als „ehrlicher Makler“ bei der Problemlösung. Der Sponsor ist auch die Hauptquelle für die Projektkommunikation auf hochrangiger Ebene und das Aushängeschild für alle wichtigen Ankündigungen an die breitere Anwenderschaft.


2. STAKEHOLDER-BUY-IN

Wie im vorherigen Blog bereits erläutert, ist es essenziell, die wichtigsten Projekt-Stakeholder und Stakeholder-Gruppen zu identifizieren, welche direkt oder indirekt betroffen sind. Einige der Gruppen oder Einzelpersonen sind möglicherweise voll und ganz mit dem Programm einverstanden und benötigen nur wenig Management in Bezug auf ihre Erwartungen. Wenn Sie eine stufenweise Implementierung durchführen, beginnen Sie mit dieser Gruppe und nutzen Sie sie als Case Study, um ihre Erfolge als Ergebnis der Veränderung zu kommunizieren. Etwaige Probleme treten so nur bei der positiv-gestimmten Gruppe auf und lassen sich gemeinsam mit dieser lösen, bevor das gesamte Unternehmen oder eher negativ-eingestimmte Gruppen involviert werden.


Es wird wahrscheinlich wichtige Stakeholder geben, die andere Prioritäten haben oder sich gegen die Veränderung, die ein Großprojekt mit sich bringt, wehren. Der Umgang mit diesen Widerständen ist entscheidend, wenn das Projekt erfolgreich sein soll. Um die Widerstände zu überwinden, können verschiedene Werkzeuge und Techniken eingesetzt werden: Von offensichtlichen Maßnahmen wie Aufklärung und Kommunikationsstrategien bis hin zu extremeren Maßnahmen wie Verhandlungen und Feilschen. Tatsächlicher Zwang ist stehts als letztes Mittel anzusehen, denn dieser wird auf lange Sicht höchstwahrscheinlich kontraproduktiv sein.


3. EINBEZIEHUNG

Durch eine Änderung der Schlüsselprozesse und der Implementierung von Technologie wird es zwangsläufig für einige Mitarbeiter:innen zu neunen Rollen und Verantwortlichkeiten kommen. Die wahrscheinlichen Auswirkungen hängen dabei sowohl von der Ebene der Geschäftsprozesse ab als auch von den betrieblichen Veränderungen, die vorgenommen werden. Als Teil der Planungsphase ist es deshalb wichtig, die Teammitglieder, deren tägliche Aufgaben sich ändern werden, mit einzubeziehen. Zudem müssen die wichtigsten Geschäftsprozesse, sowohl die aktuellen als auch die neuen, sowie die Gründe der Änderung erfasst werden. Die betroffenen Mitglieder:innen sind wahrscheinlich dieselben, die auch die Anforderungen für das Scoping-Dokument geliefert haben. So kann sichergestellt werden, dass nur notwendige Änderungen vorgenommen werden und keine „Änderungen um der Änderungen willen“. Erfassen Sie im Zuge dessen auch ihre wahrgenommenen negativen und positiven Aspekte – dies kann später bei der Implementierung und der Kommunikation helfen. Diese Analyseübung wird dem Projektteam wertvolle Informationen liefern und dient auch als Grundlage für Diskussionen über potenziell heikle Stellenumbesetzungen, die im Rahmen der Implementierung vorgenommen werden. Bei der Implementierung einer Legal eBilling-Software besteht der größte Teil der Änderungen darin, die juristischen Teams von administrativem Aufwand zu befreien, damit sie sich auf anspruchsvollere Arbeit konzentrieren können. Diese Veränderungen sollten daher positiv aufgenommen werden.


4. IMPACT

Das Identifizieren und Messen des zu erzielenden Nutzens ist eine wichtige Phase bei jeder Projektimplementierung. Es müssen Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die dazu beitragen, dass der erhoffte Nutzen auch realisiert wird. Es kann durchaus vorkommen, dass nicht alle Vorteile vor der Entscheidung für die Änderung identifiziert wurden. Deshalb ist es umso wichtiger, sie jetzt zu erfassen. Die Realisierung des Nutzens geht weit über den Zeitrahmen der Implementierung hinaus, meist wird er erst nach dem Go-Live-Datum tatsächlich realisiert.


5. KOMMUNIKATION

Bei den meisten Projekten ist die erste Kommunikationsaufgabe, die das Changemanagement-Team übernimmt, die Ankündigung des Projektstarts. Auch wenn es den Anschein hat, dass diese vom Projektsponsor stammt, kommt die tatsächliche Ausarbeitung meist vom Projektteam selbst. Beim Projektstart sollte das Team das gesamte Unternehmen über das Projekt, seine Ziele, den erwarteten Nutzen, die wichtigsten Meilensteine und die Mitglieder:innen des Projektteams informieren. Es gibt viele Wege, wie die Kommunikation in einer Organisation ablaufen kann. Diese hängen oft von der Kultur innerhalb des Unternehmens ab. Es könnte zum Beispiel sein, dass das Intranet des Unternehmens als Kommunikationsmittel für Aktualisierungen und allgemeine Projektnachrichten verwendet wird. Aber auch andere Kommunikationskanäle wie Newsletter, Abteilungsbesprechungen, Workshops oder E-Mails sind denkbar.


Es ist wichtig, einen Kommunikationsplan im Rahmen des Projektplans zu erstellen, der formelle, informationsbezogene Ereignisse im Verlauf des Projekts festlegt. Neben den Fortschrittsmeldungen sollten zudem alle Mitarbeiter:innen über neue Prozessentwürfe und -änderungen informiert werden. Je breiter potenzielle Änderungen kommuniziert werden, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Mitarbeiter:innen die Änderungen verstehen, die Vorteile rationalisieren und der Änderung offen und akzeptierend gegenüberstehen. Dies hilft auch bei der Identifizierung potenzieller „Early Adopters“ des Projekts, die sich als wertvoll erweisen können, wenn die Änderungen unter Kolleg:innen verstärkt werden sollen.


6. BEREITSCHAFT

Die Schulung wird oft ans Ende des Projektplans gestellt, ist aber entscheidend für die Vorbereitung des Unternehmens auf den Wandel. Das Projektteam sollte wichtige Elemente identifizieren, wie beispielweise den Schulungsansatz, die Art der Durchführung, den Umfang und die Art der Dokumentation für die Endbenutzer sowie die Messbarkeit vom Erfolg des Schulungsprogramms. Bei der Entwicklung von Schulungskursen und -unterlagen müssen die Informationen über die Geschäftsprozesse sowie die Änderungsbotschaften und -gründe vollständig berücksichtigt werden. Die Kurse und Unterlagen müssen der Wissenstiefe entsprechen, die verschiedene Personengruppen benötigen – von Überblicken bis hin zum Power-User-Level.

Die Bereitstellung von Help-Desk-Services, Hand-Holding und intensiver Einzelunterstützung wird vor allem in der unmittelbaren Zeit nach dem Go-Live erforderlich sein. Einige Softwareanbieter bieten dies zwar an, möglicherweise müssen Sie es aber selbst arrangieren. Auch Ihre Anwaltskanzleien werden Unterstützung benötigen. Diese Investition unterstützt nicht nur den Go-Live-Prozess, sondern dient auch als Wissensbasis für zukünftige Schulungsprogramme für neue Mitarbeiter:innen und mögliche zukünftige Phasen der Implementierung.


Mit der Schulung verbunden sind die Fragen der Benutzerfreundlichkeit der gekauften oder erstellten Software. Müssen die Benutzer:innen eine neue Oberfläche erlernen, gibt es eine weitere Anmeldung, die man sich merken muss, wie einfach ist die Software zu erlernen? Viele Projekte scheitern, weil die Benutzer:innen mit dem System nicht zurechtkommen und es deshalb als einfacher empfinden, bei dem alten Prozess zu bleiben.


Veränderungen sind heute eine Konstante in Unternehmen. Sie können durch eine Reihe verschiedener Kräfte angetrieben werden, darunter Kunden, Märkte und Technologie. Untersuchungen zeigen jedoch, dass viele Veränderungsinitiativen ihre beabsichtigten Ergebnisse nicht erreichen und sogar das Potenzial einer Organisation und ihrer Mitarbeiter:innen einschränken können.


Die Folgen eines nicht effektiv gemanagten Wandels können verheerend und lang anhaltend sein. Es ist daher wichtig, dass alle unternehmensweiten Stakeholder die potenziellen Herausforderungen verstehen und sich mit Techniken zur Unterstützung von Changemanagement-Initiativen ausstatten.


BusyLamp hat erkannt, wie wichtig Changemanagement- und User-Acceptance-Initiativen für den Projekterfolg sind, deshalb unterstützen wir unsere Kunden bei der Planung dieser Initiativen. Erfahren Sie mehr über BusyLamp und fordern Sie noch heute eine Demo von eBilling.Space an.



Aus dem englischen Original-Blog übersetzt.

Bryan king
E-Billing consultant

 

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