Wie das Betrachten von kombinierten Reporting-Daten hilft, Risiken zu mindern

DIE ERFOLGSKRITISCHE ROLLE DES REPORTINGS FÜR LEGAL OPERATIONS

Möchte man eine Rechtstechnologie implementieren, werden viele Funktionen der einzelnen Lösungen evaluiert. Intuitiv bedienbare, klare und umfassende Reporting-Funktionen haben sind dabei zu einem absoluten Muss für Inhouse-Teams entwickelt. Rechtsabteilungen müssen ihren Mehrwert für das Unternehmen demonstrieren können – Reporting-Funktionen erlauben dies und sind deshalb mittlerweile fast so wichtig, wie die grundlegenden Vorteile der Software.

 

Die Datenanalyse eines Tools sollte niemals isoliert genutzt werden. Ein Beispiel: Eine Legal Spend Management Software ermöglicht es Rechtsabteilungen durch Spend-Reports in Echtzeit sowie durch benutzerfreundliche Analyseassistenten, laufende Arbeiten zu überblicken, tatsächliche Ausgaben zu messen und Budgets genau zu prognostizieren. Das soll nicht heißen, dass Daten über den Legal Spend für sich allein genommen nicht nützlich sind. Im Gegenteil, innerhalb eines Spend Management-Tools können die Daten über eine beliebige Anzahl von Variablen analysiert werden, wie die Art des Projekts, Gerichtsbarkeit oder Dienstalter des Timekeepers. Durch die Daten sind Rechtsabteilungen in der Lage zu entscheiden, welche Verbesserungen vorgenommen werden sollten, um die Unternehmensziele zu erreichen. So können bessere Sourcing-Entscheidungen und Rabattverhandlungen getätigt werden. Zusätzlich kann der Wert der Kanzleien erhöht werden oder ein Business Case für die Aufstockung von Inhouse-Personal erstellt werden.

 

Das Verständnis der Rechtsausgaben kann bei der Budgetplanung helfen – vor allem, wenn es mit politischen, wirtschaftlichen und regulatorischen Informationen des Marktsektors kombiniert wird. Die Legal Spend Budgets können beispielsweise in Zeiten signifikanter regulatorischer Veränderungen oder durch einen Anstieg von Rechtsstreitigkeiten und/oder behördlichen Untersuchungen verzerrt werden – was zu Ausreißern gegenüber der normalen Aktivität führt.

 

Durch einen klareren Überblick über die Entwicklung der zugrundeliegenden business-as-usual Rechtsausgaben (basierend auf den verschiedenen Matter-Arten) können die Entscheidungsträger:innen benötigte Budgetveränderungen untermauern. Als beispielsweise die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) eingeführt wurde, verzeichneten einige Unternehmen einen Anstieg der Rechtskosten, da sie sich bei der Umsetzung der neuen Regeln beraten ließen und somit ihre Rechtsbudgets erhöhten.

 

 

KOMBINIEREN VON LEGAL DATA FÜR EIN BESSERES RISIKOMANAGEMENT

Inhouse-Rechtsabteilungen verfügen über eine Vielzahl an Informationen und Daten über das gesamte Unternehmen. Arbeiten diese dann noch eng mit den einzelnen Business Units des Unternehmens zusammen, befinden sie sich oft in einer einzigartigen Position innerhalb der Organisation – denn sie haben einen ganzheitlichen Überblick über alle Vorgänge im gesamten Unternehmen. Diese Daten sind Teil des historischen Unternehmenswissens, das über die Jahre aufgebaut wurde, durch frühere Verträge, Entscheidungen und Ergebnisse. In der Vergangenheit wurden diese Informationen nicht strukturiert in einem elektronischen System erfasst, weshalb jede Form der Daten- und Trendanalyse sowie des Wissensmanagements extrem manuell und zeitaufwendig war.

 

Mit der Zunahme von Legal Spend- und Matter Management-Lösungen sowie einer besseren Dokumentensuche und -abfrage wächst der Bedarf und die Nachfrage nach Datenverarbeitung, Datenanalyse und Knowledgemanagement. Erfasst man grundlegende Vertragsbedingungen und Details von Rechtsgutachten in einem Matter Management-System, so wird dieses zu einer reichhaltigen Datenquelle und auch zu einem einfachen Knowledgemanagement-Tool. Weitere Tools zur Datenbereitstellung sind Systeme, die zur Erstellung von Standardverträgen verwendet werden, Benchmark-Reports sowie interne Ressourcen wie beispielsweise Finanzberichte.

 

Kombiniert man die Daten aus verschiedenen Technologie-Tools, erzielt man den größten Wert und der eigene strategische Input lässt sich maximieren. Von großer Bedeutung für das gesamte Unternehmen ist dabei das Managen und damit verbunden vor allem das Minimieren von Risiken.

 

Legal Operations-Teams, die eine Datenanalyse aller ihnen zur Verfügung stehenden Daten durchführen, können wichtige Trends erkennen. Diese Trends führen dann zu einer Reihe von Fragen, die weitere Diskussionen auslösen sollten, wie zum Beispiel:

 

  • Wie viel Arbeit wird inhouse erledigt und wie viel wird extern vergeben?
  • Werden die richtigen Prozesse befolgt?
  • Erhalten wir das richtige Maß an technischer Unterstützung für die Art der Transaktion?
  • Gibt es eine Veränderung bei den verwendeten Gebührenvereinbarungen?
  • Gibt es eine Zunahme der Transaktionsarten entweder auf der Ebene der Geschäftseinheit oder des Landes?
  • Wird eine Kanzlei mehr als andere für ähnliche Arten von Transaktionen von einem bestimmten Teil des Unternehmens/Rechtsteams beauftragt?
  • Wie schneidet die Kanzlei im Vergleich zu anderen für ähnliche Arten von Transaktionen sowohl beim Preis als auch bei der Leistung ab?
  • Wie unterscheidet sich das Unternehmen von seinen Wettbewerbern?
  • Was ist erforderlich, um eine bestimmte regulatorische Änderung zu bewältigen?
  • Erfüllen die inhouse Rechtsabteilungen und ihre Mitarbeiter:innen die Richtlinien der zuständigen Aufsichtsbehörde, wie z.B. der Solicitor Regulation Authority (SRA)?

 

 

Im Folgenden finden Sie einige Beispiele dafür, wie die Antworten auf diese Fragen eine Veränderung des Risikoprofils und der Risikobereitschaft aufzeigen können.

Durch das Monitoren verschiedener Variablen wie Arbeitsvolumen, Art der Arbeit, wer sie erledigt (interne Anwälte, externe Anwälte oder eine Kombination aus beidem), Zeitaufwand und Kosten können Legal Operations-Teams bessere Beratungsarbeit leisten. Ein Vergleich der erhobenen Daten mit Benchmarks zeigt Abweichungen auf, welche wiederum bei der Entscheidungsfindung helfen. So kann ermittelt werden, ob die Rechtsfunktion über die richtigen Ressourcen verfügt, keine Aktivitäten übernimmt, die in anderen Teilen des Unternehmens besser aufgehoben wären, sowie ob benötigte Prozesse und Verfahren vorhanden sind und kontrolliert werden. Dazu gehören unter anderem die Beauftragung von Kanzleien und/oder die Bezahlung von Rechnungen durch entsprechend autorisierter Personen innerhalb der Rechtsabteilung. Für die Rechtsabteilung und ihre internen Mitarbeiter:innen könnte dies beinhalten, dass sichergestellt wird, dass sie die Regeln der maßgeblichen Gremien wie der SRA, NALP und der Bundesrechtsanwaltskammer einhalten.

 

Ein Mangel an angemessener fachlicher Unterstützung bei Geschäften könnte zu Formulierungsfehlern und/oder falscher Beratung führen und damit potenziell ein größeres rechtliches Risiko mit sich bringen. Bei komplexeren Geschäften ist es normal, dass sich mehrere erfahrene Anwält:innen mit dem Projekt befassen.

 

Stellt man fest, dass eine bestimmte Art von Arbeit (z.B. Litigation) oder Aktivität (z.B. Entwürfe) ansteigt, könnte dies ein Indiz für einen Mangel sein. Deshalb gilt es im zweiten Schritt zu überprüfen, was diesen Mangel auslöst – etwa ein unzureichendes Verständnis der Vertragsbedingungen innerhalb der Frontline-Bereiche des Unternehmens, schlechte Arbeitspraktiken, schwache Standarddokumentation, Marktveränderungen oder Veränderungen des Wirtschaftsklimas. Legal Operations-Teams können aktiv dazu beitragen, die Mangel zu erkennen, indem sie Trends aufzeigen und sicherstellen, dass die Rechtsfunktion:

 

  • für eine bessere Schulung und Kommunikation mit der Geschäfts- und Rechtsfunktion sorgt,
  • regelmäßige Überprüfungen der Standarddokumentation durchführt,
  • das Überprüfen von Richtlinien, Praktiken und Verfahren unterstützt und
  • ein besseres Verständnis für den Markt entwickelt.

 

Wenn eine Kanzlei immer wieder anderen vorgezogen wird, sollte man sich fragen, warum diese bevorzugt wird. Es kann sein, dass sie preislich sehr wettbewerbsfähig ist oder über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt. Eine Analyse der Leistung und der Kosten zeigt dann, ob die Kanzlei wirklich sehr gute Arbeit leistet oder ob vielleicht ein anderer Grund vorliegt, der untersucht werden sollte. Legal Operations-Teams müssen als Teil des Dienstleistermanagements sicherstellen, dass die Kanzlei die richtigen Qualifikationen für die anfallende Arbeiten aufweist. Dies trägt dazu bei, etwaige rechtliche Risiken zu minimieren, die durch einen Mangel an technischem Wissen und Support verursacht werden.

 

Ein Wechsel zu Festhonorarvereinbarungen mit Kanzleien kann vorteilhaft sein, wenn sich beide Parteien a) äußerst klar darüber sind, welche Tätigkeiten von wem und bis wann abgedeckt werden sollen und b) darauf vertrauen, dass die vereinbarte Preisgestaltung fair und ausgewogen ist. Liefert die Kanzlei jedoch keine unterstützenden Daten zu den Timekeeper-Aktivitäten, wird es schwierig zu evaluieren, ob die Kanzlei das richtige Maß an technischer Unterstützung bietet und ob die Gebührenstruktur fair ist. Das Legal Operations-Team sollte die Kanzlei also regelmäßig überprüfen und sicherstellen, dass die Billing Guidelines durchgesetzt werden – so begünstigt das Team optimale Honorarvereinbarungen für die Rechtsabteilung. Auch können sie so sicherstellen, dass die Kanzlei das richtige Maß an technischem Support für die durchgeführte Art der Arbeit bietet – aus den Rechnungsdaten allein wird dies nämlich nicht ersichtlich.

 

Durch das Erfassen von kurzen Vertragsbedingungs-Details und das Verwenden von Software-Tools zum Erstellen von Standard-Verträgen können Rechtsteams diejenigen Verträge identifizieren, die von neuen gesetzlichen Änderungen betroffen sind. Mit dem Vorschlag der Bank of England, dass Banken Stresstests zum Klimawandel durchführen sollen, wird ein Bewusstsein für die Art von Verträgen und Vertragsbedingungen noch relevanter werden. Kann das Legal Operations-Team diese Informationen schnell zusammenstellen, so unterstützt es das Unternehmen, da der Arbeitsumfang verstanden wird und die entsprechenden Ressourcen bereitgestellt werden können.

 

Mit der Erhöhung der Cybersicherheit und den immer stärkeren Kontrollen durch die Aufsichtsbehörden, die schnelle, robuste und evidenzbasierte Reports fordern, wird die Nutzung dieser Lösungen zunehmen. Sie sollen verhindern, dass Daten kompromittiert und Geldstrafen erhoben werden. Wenn klar ist, welche Daten an welche Anbieter weitergegeben wurden, kann man sicherstellen, dass diese Anbieter über angemessene Kontrollen verfügen. So können die Informationen in Übereinstimmung mit den Richtlinien und Verfahren für Information Governance und Records Management verwaltet und etwaige Verstöße umgehend gemeldet werden.

 

Ein Datenmangel in den Rechtssystemen dabei ebenso aufschlussreich – er zeigt, wo Teile des Unternehmens und/oder der Rechtsfunktion nicht die vereinbarten Praktiken und Verfahren einhalten. Durch das Verwenden von Legal Spend-Daten aus dem Finanzwesen lässt sich erkennen, wo und durch wen innerhalb der Organisation externe Rechtskosten angefallen sind. So lässt sich auch das Bewusstsein für die Inanspruchnahme externer rechtlicher Unterstützung stärken und mögliche Lücken können geschlossen werden. Durch die Verwendung der „Gap“-Reports in den Rechtssystemen werden zudem die Schwachpunkte innerhalb der Daten, die die Datenanalyse verzerren würden, identifiziert.

 

Es wird deutlich: Analysieren Legal Operations-Teams all die zur Verfügung stehenden Daten, ergeben sich unzählige Vorteile für sie. So können Prozessverbesserungen und Effizienzsteigerungen erzielt, die Einhaltung von Richtlinien und gesetzlichen Vorschriften sichergestellt, Ausgaben optimiert und Risiken verwaltet werden. Wenn die Teams also damit beginnen, alle Daten gemeinsam zu analysieren, statt sie isoliert zu betrachten, können neue Trends und Erkenntnisse entdeckt werden – die vorher möglicherweise nicht gesehen oder verstanden wurden.

 

Aus dem englischen Original-Blog übersetzt.

 

Eine gekürzte Version dieses Artikels wurde zuerst von CLOC am 3. Januar 2020 veröffentlicht. Der Beitrag erscheint hier in voller Länge.

Iain MacDonald
Legal Operations Consultant

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