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LEGAL SPEND MANAGEMENT SOFTWARE VS ERP UND PROCUREMENT- SYSTEME

MIT WELCHEM SOFTWARETYP MAN RECHTSANWALTSKOSTEN AM BESTEN MANAGED

Viele Rechtsabteilungen, die über die Einführung einer Legal Spend Management-Software nachdenken, sehen sich intern regelmäßig dem Einwand ausgesetzt, dass man Anwaltskosten „ja auch gut mit den vorhandenen Bordmitteln“ managen könne. Konkret geht es dabei zunächst um die Einführung eines standardisierten Bestellprozesses, der eher auf den Materialeinkauf zugeschnitten ist und die Besonderheiten des Rechtsbereichs nicht zur Genüge berücksichtigt. Das Auslösen einer sogenannten Bestellanforderung („BANF“) oder Purchase Order-Nr. („PO-Nr.“) als Grundlage für die Bestellung anwaltlicher Leistungen kann zwar ein guter Ansatz sein. Diese Vorgehensweise stellt jedoch aufgrund der Eigenschaften anwaltlicher Leistungen und Abrechnungen keinen Ersatz für eine dedizierte Rechtsabteilungssoftware dar. Auch die Einführung generischer Procurement-Software kann die heutigen Anforderungen an ein verantwortungsvolles Legal Spend Management nicht erfüllen. In diesem Artikel setzen wir uns mit den Gründen hierfür auseinander.

GENERISCHE ERP UND PROCUREMENT-SYSTEME

Enterprise-Resource-Planning- („ERP“) Systeme erfassen und verwalten Buchhaltungsdaten für die Lieferanten einer Unternehmung. Sie sind ein integraler Bestandteil des Einkaufssystems, in dem Lieferungen und Rechnungen nach Lieferanten geordnet verwaltet werden. Das System nimmt automatisch Buchungen als Reaktion auf die operativen Transaktionen vor und hinterlegt eine Buchungsnummer für jede Transaktion. Hierbei werden generelle Rechnungsinformationen, wie Rechnungssteller und -empfänger, Höhe des in Rechnung gestellten Betrages, Datum und Rechnungsnummer automatisch im System erfasst.

Klassische Procurement-Systeme bieten typischerweise Features zur elektronischen Lieferantenauswahl, der Bestellung und Bestellüberwachung durch den Einkauf sowie der Beschaffungslogistik. Durch die Einführung entsprechender Tools sollen Aufwand und Kosten je Bestellung sinken, da der Bestellprozess automatisiert abläuft und im besten Fall einheitliche Lieferantenkataloge zu bereits festgelegten Konditionen hinterlegt werden. Zudem bieten die meisten Tools eInvoicing-Lösungen an, die die elektronische Rechnungsstellung seitens der Lieferanten erlauben.

DIE BESONDERHEITEN BEI DER BESTELLUNG UND ABRECHNUNG ANWALTLICHER DIENSTLEISTUNGEN

Anders als die meisten Dienstleistungen wird anwaltliche Beratung in der Regel nicht vom Einkauf, sondern von der Rechtsabteilung, direkt von einer Business Unit oder der Geschäftsleitung bestellt. Das führt dazu, dass die Standardprozesse des Einkaufs nicht berücksichtigt werden und regelmäßig Bestellungen erfolgen, die nicht den üblichen Unternehmensstandards (z. Bsp. „keine Beauftragung ohne BANF/PO-Nr.“) entsprechen. Somit steht die Einheit, die die externe Rechtsberatung beauftragt, schnell im Verdacht, Dienstleistungen außerhalb des vorgesehenen Beschaffungsweges zu beziehen, auch bekannt als „Maverick-Buying“. Insofern lässt sich der Impuls nachvollziehen, anwaltliche Beratung wie die Leistung anderer Zulieferer behandeln zu wollen, und die Rechtsabteilung dazu zu verpflichten, vor einer Bestellung eine BANF oder PO-Nr. auszulösen. Die Herausforderung dabei liegt allerdings darin, dass Anwaltsleistungen häufig ad hoc bestellt werden müssen, da es sich regelmäßig um Eilsachen handelt. Zudem erfolgt die Beauftragung oftmals informell, zum Beispiel via Telefon.

Der klassische BANF/PO-Nr.-Prozess ist hierfür ungeeignet, da er Zeit benötigt und zudem die Angabe eines Bestellwerts erfordert, der zum Zeitpunkt der Beauftragung häufig nicht feststeht, da Anwaltshonorare im Allgemeinen auf Stundensatzbasis abgerechnet werden und sich der tatsächliche Arbeitsumfang eines Projekts erst während der Mandatsbearbeitung herauskristallisiert. Zahlreiche Rechtsabteilungen behelfen sich zwar dadurch, dass Anfang des Jahres eine PO-Nr. ausgelöst wird, die einen bestimmten Betrag ausweist und unter „allgemeiner Beratung“ läuft. Ein solches „Auffangbecken“ hat aber genau das Gegenteil dessen zum Effekt, was durch gutes Legal Spend Management erreicht werden soll, nämlich eine Zuordnung abgerechneter Kosten zu Akten oder Tätigkeiten. Der auf den ersten Blick nachvollziehbare Wille, anwaltliche Rechtsberatung nach Maßgabe der klassischen Einkaufsprozesse zu beschaffen, erweist sich also bei näherer Betrachtung als wenig zielfördernd, weil er die Intransparenz entstandener Anwaltskosten fördern und deren Nachvollziehbarkeit somit gleichzeitig erschweren würde.

Zudem weist die Abrechnung anwaltlicher Dienstleistungen als solche Besonderheiten auf. Anwaltsrechnungen sind meist deutlich komplexer als die Rechnungen anderer Zulieferer. Die mitgelieferten Tätigkeitsbeschreibungen können mitunter Ordner füllen und es ist aufgrund der Komplexität anwaltlicher Beratungsleistungen schwierig, eine Vergleichbarkeit herzustellen und die Plausibilität der in Rechnung gestellten Beträge zu prüfen. Fortschrittliche Rechtsabteilungen behelfen sich daher mit sogenannten Billing Guidelines und Rahmenverträgen, in denen klare Anforderungen an abrechenbare Tätigkeiten, Auslagen und Personen definiert werden. Allerdings erlaubt klassische Procurement-Software keine automatisierte Prüfung dieser anwaltsspezifischen Abrechnungsregeln, sodass sie letztlich ins Leere laufen. Denn eine manuelle Prüfung durch Mitarbeiter der Rechtsabteilung – seien es Anwälte oder Legal Operations-Manager – ist schon wirtschaftlich wenig sinnvoll. Darüber hinaus ist diese lästige, zeitintensive und fehleranfällige Admin-Aufgabe diesem Personenkreis auch kaum zuzumuten. Es spricht daher vieles dafür, die Überprüfung der vereinbarten Abrechnungsregeln einer dafür bestimmten Spezialsoftware zu überlassen und gleichzeitig die Rechtsabteilung entsprechend zu entlasten.

VORTEILE EINER LEGAL SPEND MANAGEMENT-SOFTWARE

  1. Eindeutige Kostenzuordnung
    Legal Spend Management-Software sieht vor, dass Anwaltsrechnungen nur hochgeladen werden können, wenn diese eindeutig einer Akte zugewiesen werden. Rechtsabteilungen können Akten dabei entsprechend ihrer Bedürfnisse anlegen oder durch die Kanzleien anlegen lassen. So können beispielsweise bei einer komplexen Transaktion mehrere Phasen als eigene Unterakten mit eigenen Budgets und unterschiedlichen Kostenträgern angelegt werden. Mehreren Kanzleien, die auf einer Akte arbeiten, können wiederum unterschiedliche Budgets zugewiesen werden. Des Weiteren können Projektkosten einzelnen Tochtergesellschaften im Konzern zugeordnet werden. Diese Details erlauben eine eindeutige Zuordnung der Kosten und ermöglichen ein effektives Management derselben.

  2. Automatisierte Prüfung von Abrechnungsregeln
    Rechtsabteilungen können in einem Legal Spend Management-Tool zudem Regeln auf Kanzlei- oder Mandatsebene definieren. Das System prüft automatisiert die in Rechnung gestellten Aktivitäten, Tätigkeitsfelder und Ausgaben auf Basis der hinterlegten Codes gegen die unternehmensspezifischen Abrechnungsregeln, sogenannte Billing Rules, und markiert die Abweichungen oder weist die Rechnungen sogar – bei entsprechender Einstellung – automatisch zurück. Hierdurch kommt es zu signifikanten Kosteneinsparungen und die Zeit bis zur Zahlungsfreigabe wird deutlich verkürzt, da Rechnungen bereits vorgeprüft sind. Zahlreiche Rechtsabteilungen haben sogar auf Basis der reduzierten Zahlungszeit bessere Stundensätze und Tagessätze mit ihren externen Beratern verhandeln können.

  3. Matter Management-Verknüpfung
    Ein modernes Legal Spend Management-System erlaubt zusätzlich zu den Rechnungsdaten die Erfassung von Akteninformationen, wie beispielsweise das zuständige Gericht, die Instanz, das Rechtsgebiet sowie die Rolle im Verfahren, also insbesondere Kläger und Beklagter. Da hierdurch die Daten in einem strukturierten Format vorliegen, kann somit auf Knopfdruck ein vollumfänglicher Report erstellt werden. Ein solcher Report kann beispielsweise quartalsweise über den aktuellen Stand aller Rechtsberatungskosten im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten informieren, aufgeteilt nach den soeben genannten Akteninformationen. Wenn ein Legal Spend Management-System über offene Schnittstellen verfügt, ist zudem eine Integration mit beliebig vielen Matter Management- oder IP Management-Systemen möglich, sodass diese Systeme miteinander kommunizieren können und das Legal Spend Management-System als führendes Reportingtool („Single Source of Truth“) der Rechtsabteilung fungieren kann.

  4. Schaffung einer Datengrundlage für effektives Legal Management
    Durch die erfolgreiche Implementierung eines Legal Spend Management-Systems erhält eine Rechtsabteilung einen zentralen und sicheren Zugriff auf die Rechnungsdaten. Diese liegen in hoher Granularität vor, da die verwendeten Standards sicherstellen, dass zahlreiche Informationen über den Bearbeiter und die abgerechnete Tätigkeit erfasst werden. Daher ist es möglich, jederzeit Reports über Aktivitäten, Tätigkeitsfelder oder Ausgaben zu erstellen. Anhand der gewonnenen Transparenz können datenbasierte Entscheidungen getroffen werden. Das gilt sowohl für kurzfristige Entscheidungen, wie beispielsweise die Begrenzung des Rechercheumfangs während eines Mandats, als auch für langfristige Entscheidungen, wie beispielsweise das Insourcing von ständig wiederkehrender Aufgaben und die entsprechende Stellenschaffung. Die Reporting- und Analyse-Komponenten sind auf die konkreten Bedürfnisse der Rechtsabteilung zugeschnitten und können auf Unternehmens- oder Abteilungslevel konfiguriert werden. So erlauben die Analysetools beispielsweise eine Auswertung aller Mandate und mandatierter Kanzleien. Die Tools liefern dabei hilfreiche Informationen, die Rechtsabteilungen beispielsweise dafür nutzen können, sich hinsichtlich der Berater neu aufzustellen und zu entscheiden, in welchem Bereich ggf. Juristen eingestellt werden sollten. Zudem schaffen Analysetools die Grundlage für die Verhandlung besserer Stundensätze und alternativer Honorarvereinbarungen.

  5. Erfassung und Kommunikation von Rückstellungen
    Kanzleien können in regelmäßigen Abständen, zum Beispiel wöchentlich oder monatlich, die bisher erbrachten Tätigkeiten und die damit verbundenen Kosten außerhalb des eigentlichen Rechnungslaufs in ein Legal Spend Management-System einstellen. Mithilfe der Work-In-Progress- (WIP-) Funktion und dem Accrual Tracker kann eine Rechtsabteilung jederzeit den aktuellen Kostenstand erfragen, um Budgets im Auge zu behalten und bereits vor der Rechnungsstellung deren Einhaltung sicherzustellen. Dies ermöglicht der Rechtsabteilung nicht nur eine valide Budget- und Ausgabenplanung. Auf diese Weise können auch notwendige Rückstellungen im Rahmen von Quartals- oder Jahresabschlüssen zuverlässig prognostiziert und sogar automatisiert darüber reported werden. Durch die zeitnahe Kontrolle des WIP werden zudem frühzeitig Fehlentwicklungen vermieden. So führt die beschriebene Transparenz zum Beispiel dazu, dass “Out-of-Scope”-Leistungen erkannt und – falls dies geboten erscheint – besprochen werden können. Insgesamt schreiben die beauftragten Kanzleien tendenziell akkurater ihre Zeiten und Auslagen auf, was regelmäßig im Interesse des Mandanten liegt.

  6. Sourcing- und Umfrage-Module
    Mit einem Sourcing-Modul können Rechtsabteilungen anhand eines Standardprozesses schnell und unkompliziert Angebote von Kanzleien einholen und diese miteinander vergleichen. Eine Ausschreibung und die damit einhergehende Wettbewerbssituation unter den Kanzleien führt letztlich zu günstigeren Preisen. Zudem sammelt die Rechtsabteilung auf diese Weise wertvolle Preisinformationen, was letztlich zu einem besseren Budgetierungsprozess führt. Nachdem ein Projekt abgeschlossen ist und die Zusammenarbeit mit einer Kanzlei beendet wurde besteht zudem die Möglichkeit, diese zu bewerten. Beispielsweise wird hier die Qualität der erbrachten Rechtsberatung, die Geschwindigkeit, die Responsivität sowie das Einhalten von Mandatsvereinbarungen, also insbesondere die Budgettreue, bewertet. Dieses Feedback kann mit den Kanzleien mit dem Ziel geteilt werden, die Zusammenarbeit und letztlich die Zufriedenheit zu verbessern. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, Feedback von den Kanzleien und somit deren Sicht auf die Qualität der Zusammenarbeit einzufordern. Nutzt man diese Funktionen konsequent, basiert die Entscheidung, welche Kanzlei für ein bestimmtes Mandat oder Rechtsgebiet engagiert werden soll, nicht mehr auf einem „Bauchgefühl“, sondern auf fundierten Daten.

SCHLUSSWORT

Legal Spend Management-Software bietet erhebliche Vorteile, die generische Systeme nicht liefern können. Sie ist jedoch nicht als alternative Lösung zu einem ERP-System oder einer Procurement-Software zu sehen, sondern als eine Ergänzung. Moderne Legal Spend Management-Systeme sind so konzipiert, dass sie auf Basis von Schnittstellen mit beliebig vielen generischen Systemen integriert werden können. Unsere Erfahrung zeigt, dass durch die Verbindung dieser beiden Lösungen die besten Ergebnisse erzielt werden können. Die Rechtsabteilung wird dadurch in die Lage versetzt, ein effektives Legal Spend Management zu betreiben und der Einkauf erhält durch die integrierte Schnittstelle die relevanten Informationen zeitnah in das vorhandene Beschaffungssystem übermittelt. Ein Legal Spend Management-Tool verhält sich daher wie ein Trichter, der dem zentralen ERP-System vorangestellt ist und sich so positiv auf die Qualität wichtiger Beschaffungsinformationen auswirkt.

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